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強化領導力 - 逆轉局勢的4個關健行動

羅耀宗

  30年來紐約市犯罪案件不斷攀高,警方卻束手無策。但1994年上任紐約市警察局長的威廉.布拉頓(William Bratton),卻曾在不到2年時間,預算沒有增加的情形下,把紐約整頓為美國最安全的大都市。

  是什麼原因,讓布拉頓做得到他人做不到的事?我們經過一番研究,做成結論:布拉頓所有的改造行動,正是「引爆點領導」(tip-ping point leadership)的典範。引爆點理論依據一個洞見:不管什麼樣組織,只要有達到臨界數量(critical mass)的人被激發出信念和能量,大家就會紛紛轉而接納新觀念,很快就會產生根本改變。

  布拉頓的逆轉故事,令人振奮處,在於他用來克服障礙、營造高績效的方法一致,不只是靠著個人性格。也就是說,引爆點領導是可以學習的。

  逆轉行動1:跨越認知障礙

  引爆點領導人不會靠數字去突破組織的認知障礙。相反地,他們要求位居要津的經理人直接面對營運問題,不能逃避現實。讓他們親眼目睹很差的績效,以這種方式溝通,「極需改善不佳績效」的訊息,便能深植人心。這一步很重要,不但可說服經理人相信,改造是必要的,同時讓他們自信能達成目標。

  逆轉行動2:迴避資源障礙

  一旦組織裡的人接受變革的必要性,以及大致上同意要做什麼事後,接下來,領導人往往會面對資源有限的冷酷事實。像布拉頓這樣的領導人,曉得如何不必依賴額外資源,也能達到組織的引爆點。以現有的資源,就能做很多事。他們把資源集中到最需要改變,以及可能產生最大報酬的地方。

  贏得人們支持變革後,布拉頓必須說服他們,正視營運實務到底哪裡出了錯。這時,他轉向運用數字。

  逆轉行動3:突破人心障礙

  警惕員工注意到需要展開變革,以及確認如何以有限資源去完成,才能達到組織引爆點。新策略要動起來,員工不只必須認清需要做什麼,也必須想要去做才行。許多執行長曉得激勵員工起而變革的重要性,卻從改革整個組織的獎懲制度著手,這種做法是錯的。這麼做,得花很長時間才能執行,而且代價昂貴,因為任何大公司中,員工都有各式各樣的動機需求需要滿足。

  布拉頓的激勵方法之一,是找到有影響力的關鍵人士,他們在組織內、外部都有,都是因和組織的關係密切、說服力強,或是掌握資源供給准駁大權,擁有強大力量的人。組織激勵這些有影響力的人,就不必費心激勵每個人,最後卻同樣可接觸到每個人,並改變他們。由於大部分組織的關鍵影響者人數相當少,執行長其實很容易找到並激勵他們。

  布拉頓還有一個激勵方法:界定變革行動的範圍。布拉頓把改善治安分成一連串明確目標,不同階層的警員,各有應負責任。紐約市警局面對的挑戰,是使紐約的「一個個街區、一個個分局轄區、一個個行政區」變得安全。經過這樣定義,分配任務範圍雖廣,卻都是能力所及。對上街執行勤務的員警來說,挑戰是維護巡邏區域或街區安全,如此而已。對分局長來說,挑戰是維護他們的轄區安全。行政區局長也在自己的能力內,訂有具體目標:維護行政區的安全,就是這樣。

  逆轉行動4:擊倒政治障礙

  不管是公共部門,還是民間企業,都難免會有組織的政治角力。即使組織到了引爆點,有力的既得利益者,還是會抗拒即將展開的改革。變革愈有可能實現,負面影響者的反撲力道愈猛烈,力圖保護地位。他們的抵抗,會嚴重傷害改革流程,甚至讓變革脫軌。布拉頓早就料到會有這些危險,所以會先確定哪些人是強大的反動者,設法消音。為了做到這點,他會在高階團隊中,安插一位受人尊敬的資深內部人。

  最強大的反改革阻力,往往來自外界。公共部門和民間企業一樣,組織策略一改,就會衝擊到其他組織,包括合作伙伴和競爭對手。如果那些組織樂於維持現狀,力量強到能抗議變革,變革就可能遭遇阻力。布拉頓因應這種反對勢力的策略,是和人脈網的其他獨立勢力廣泛結盟,藉以孤立它們。

  不是每位高階主管都有成為布拉頓的性格,卻有許多人一旦知道成功方式,便擁有無窮的潛力。想帶領公司起死回生,時間和資源卻有限的經理人,可以參考這套成功方式,化解變革障礙,引爆逆轉局勢火花。

  (本文與《哈佛商業評論》全球繁體中文版2010年1月號合作刊登)

(本文轉載自2010.01.07工商時報)

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