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  金融海嘯橫掃全球,諸多知名企業應聲倒地,世人大感震驚之際,企業領導人也對眼前充滿不確定的現況躊躇疑惑,彷彿陷入一陣迷茫未知的黑夜濃霧。究竟企業領導人該如何逆轉困境?即將由天下文化出版的新書《逆轉力》作者瑞姆.夏藍簡明地指出,企業應該更落實5項重點:現金至上、降低現金收支平衡點、走近顧客瞭解需求、重視人才,以及具備預測未來的遠見。

  至於企業領導人當下該如何管理?他的建議是,在危機中,領導人更須處處躬身親為(hands-on)、加大管理面、親自掌握細節,加強與員工部屬的溝通,才能穩舵不迷。

  夏藍已於7月3日應《遠見》雜誌與天下文化出版社之邀來台演講,《遠見》特別預將夏藍的《逆轉力》新書,結合他的5項企管建言做出書摘精華:

  建言1. 現金至上

  這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣,持續時間也將更久。迫在眉睫的挑戰是:你必須快速果決地為可能的最壞情境做準備,除非你已有因應危機的計畫與流程,否則這項挑戰的困難程度將超乎預期。你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司最重要挑戰是保護與管理現金流量。

  在這場危機出現之前,你公司的績效成功指標,是透過市場占有率的提高,使營收成長、每股獲利增加;但是如今,你最要緊的指標是現金。

  你不能再以追求營收成長為首要考量,現在要瞭解的是你公司所做每一件事會牽連到多少現金,須有充足的現金或取得現金的可靠管道,才能度過這場風暴。在現今資訊技術下,可以瞭解你公司每天的現金部位,也應該這麼做。

  公司內部有3個現金來源:營運獲利、營運資金(或稱流動資本,包括存貨和應收帳款等)、資產出售所得,公司必須積極地追求這3個現金來源。

  每筆銷售不僅要計算利潤大小,也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上,以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率,現在必須評估它們將動用或產生多少現金,以及多快可以產生現金。

  產生現金有多重要?只需看看美國汽車業在2008年秋季境況就可瞭解。美國3大汽車公司在銷售疲軟不振下,不但無法產生足夠現金,還有大筆現金壓在存貨上。

  建言2. 降低現金收支平衡點

  由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅,因此必須很保守地控管現金流量,盡快降低現金收支平衡點(cash breakeven point),為最壞情況做準備。

  以現金為基準計算的收支平衡點將告訴你必須做什麼,可能是停止某條生產線、關閉某座工廠,或是去除某個通路,才能在你所能想像到的最壞情況下生存。

  新的現實是除非併購其他公司,否則你的公司2年後的規模將比現在還小,需求衰減和充滿流動性風險的環境下,大多數公司別無選擇,只能縮減規模。你必須限縮你的焦距,專注在事業核心,這是不能失去的寶貴資產。

  在公司內部,必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性(例如現金、存貨、應收帳款)的活動,並取得詳細資訊。

  在決定必要行動時,要先思考你的行動會不會對公司再融資產生潛在障礙,或是降低你的債信評等,再決定現金收支平衡點應該在哪裡。

  從高層開始就必須訂定基調,你應該考慮把一些頭銜職稱或部門合併,減少組織層級,去除不果決的經理人。若你的公司太地方分權化,你必須設法整合各地方單位以發揮規模經濟效益,因為較小的單位可能競爭力較差。重新思考哪些部分必須由中央統籌,哪些部分該外包或採地方分權。

  建言3. 走近顧客瞭解其需求

  在過去,業務人員的角色就是接訂單,而不是提供顧客解決方案,現在,他們的重心應該放在為客戶的事業各部分建立資訊橋梁,找出客戶的問題,為客戶設計解決方案。基本上,你的業務人員必須設法幫助客戶成功度過這個試煉期,這樣才能建立真正的雙贏關係。

  此外,你的通盤計畫中,很重要的一個部分是要決定留下哪些顧客。你可能得為這種客戶動用大量現金,例如客戶要求你有大量存貨,在此艱難期,你也許要堅定立場,決定保存現金比獲得這筆生意重要。

  在做這個決定時,必須詳細瞭解每個顧客如何影響你的事業,以及你的供應鏈各個環節。一個看似不錯的客戶,若經常做出改變,並要求你改變生產流程,或使用不尋常或昂貴的材料,這些干擾與額外成本要是過高,這樣的客戶可能就不值得留。

  客戶的這類要求可能讓公司的生產或採購部門人員大傷腦筋,這些特殊材料或零組件也許會讓太多現金壓在存貨上。

  在景氣好時,經營重心是放在營收成長與提高市占率,若有大客戶延遲付款或許不要緊,但在經濟嚴重衰退期,你的管理重心是現金,客戶延遲付款可能造成嚴重影響。有些企業掌握機會,比它們的競爭者更快速行動,以不同方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者(game changer)。

  建言4. 重視人才

  經濟衰退雖然對公司構成大挑戰,但也是公司確保適才適所的機會。當有領導人被除去職務時,你將是協助尋找替代人選的要角之一。有些領導人在公司內部較低層級發現新人才,冒適度風險拔擢他們幾級。若你公司尚未發展出內部領導人才板凳深度,必須向外覓才,千萬別拔擢尚未展現擔任高階職務潛力者。

  現下,你或許用很實惠的待遇就可以募得人才,你也可能得提出更優渥的待遇,把這當作是對公司前途的投資,待遇高低得視此人目前的境況而定。人才最好盡早引進,讓他們及早開始幫忙打造公司的未來。

  人員裁減應該是組織改造計畫的一部分。裁員過程是否得宜、快速且人道,取決於你的表現。裁員必須大膽無畏,只裁一次,千萬不要像修剪狗尾巴那樣,一次修一吋,在短期間內進行數次裁員,將導致不信任,嚴重打擊員工士氣。

  建言5. 預測未來的遠見

  若你是位能幹的領導人,在經濟復甦時,你的企業將變得比以往更堅實。若你是一位有遠見的領導人,你已經在設想接下來會發生什麼,也許在1年或3年,不論多久,第二階段必定出現。在充滿不確定的艱難時期,領導人必須預期下一個挑戰,並建立迎接此挑戰所需要的堅毅與技巧。

  在以往,一個人具有高領導潛力,係指他能夠快速行動且宏觀;在當前境況下,還必須能夠看出新現實,使各利害關係人也正視新現實,能夠解讀市場與金流,並且能夠分析它們和公司事業生存之間的關聯。

  在許多公司,研發部門掌握了開啟未來之鑰。許多研發組織成立於公司獲利豐厚的時期,歷經時日,這個部門的間接與行政成本不斷堆高。現在,經濟嚴重衰退、流動性危機當頭,身為研發部門領導人,應該省思如何改革你的部門,重新組織研發活動。

  在經濟嚴重衰退時期,大多數公司傾向於專注在改善現有產品的研發活動,這樣的思惟與做法其實是錯誤的。除了維持型創新,你必須把握機會,透過研發新產品和進行破壞性創新,做到大躍進。

(本文轉載自2009.05.27工商時報)

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